深圳市XX设备有限公司各业务单元战略规划方案.ppt

1深圳市 XX 设备有限公司各业务单元战略规划方案* 管理咨询公司机密 2目 录•A. 一般业务发展规划•A. 1 一般业务概述•A. 2 电缆分接箱业务•A. 3 电阻柜业务•A. 4 其他一次设备业务•B 、战略业务规划部分•B0 、战略业务规划总体思路•B1 变配电自动化板块业务规划•B1.1. 电力系统变电站综合自动化业务发展规划•B1.2. 行业用户变电站综合自动化发展规划• B1.3. 工业及楼宇变配电自动化业务发展规划•B2. 配电网自动化板块业务规划•C. 新兴业务发展规划•C. 1 新兴业务概述•C. 2 配网管理业务概述•C. 3 小水电自动化业务概述 3* 各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点强化市场基础管理 调整产品结构 强化项目管理环现在环 2003 年环 2004 年环 2005 年环 2006 年环 2007 年环一般业务环战略业务环新兴业务强化市场管理调整销售政策实现年度计划成立独立事业部开发配套一次设备市场提升产品档次 营销渠道拓广， 全国市场运作 提升品牌形象， 进行品牌经营 成立全资子公司，独立运作 向矩阵式组织结构转型 市场渠道拓广、增强营销能力 产品结构完善、增强集成能力 事业部形成、营销强化 形成完善的产品结构 管理资源整合新兴业务寻宝 新兴业务筛选 初步培育新的 业务能力 市场试验 新兴业务能力培育 新兴业务市场扩展 环 2008 年 组织转型，子公司形成 各自动化业务扩大发展 品牌经营，特许加盟发展核心能力扩张新兴业务收获 4A. 一般业务发展规划 5A. 1 一般业务概述 6一般业务使命：一般业务将在未来 5 年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提供资金支持• 电缆分接箱• 电阻柜• 其他一次设备产品构成业务发展营销模式运作方式一般业务的目标是 5 年之后占到整个 * 业务量的18% ，即 1.8 亿元营业额•借助已有销售网络开发相关一次设备• 直销与 B 型办相结合的立体营销模式• 划小管理区域• 精耕细作，区域市场份额第一• 前期进行事业部运作，后期成立子公司运作• 简化组织结构，保持组织灵活高效•重点发展分接箱业务，重获行业领导者地位，维持电阻柜的垄断地位•充分利用公司一二次设备系统集成能力，发展相关一二次设备，进行产品延伸 7一般业务的管理模式： 2003 － 2004 年以事业部为组织形式开展运作， 2005 － 2007年以子公司形式进行运作•事业部运作：–一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作–公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源–可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场–管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷–可以有效降低成本，提高产品的竞争力–事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算–事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等–总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部–事业部发展到一定阶段可以独立成为 * 的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间–事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素 8一般业务的管理模式： 2003 － 2004 年以事业部为组织形式开展运作， 2005 － 2007年以子公司形式进行运作•子公司形式运作–在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域–* 公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理–* 作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标 9A. 2 电缆分接箱业务 10•电缆分接箱业务是一般业务的发展重点–分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速–其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展•未来五年中， * 的分接箱业务将进入行业前两名–市场中存在做大、做强的机会–* 具备成为行业领导者的条件–2007 年 * 分接箱业务规模将达到 0.8 亿元，而市场总量为 4—5 亿，则 * 的市场份额约占 15—20% ，处于相对垄断地位•分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展–营销网络的建立使 * 具有经营其他相关一次设备的优势–以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径电缆分接箱的业务定位 11* 的分接箱业务发展历程 •作为国内最早从事分接箱业务的公司之一， * 在初期曾经取得行业领先地位，具有相当优势：–拥有自主知识产权–最早通过武高所试验，安全运行时间最长–产品规格型号最全•后期发展不力，逐渐被竞争对手超过–公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化了分接箱业务地位–公司重视不足，错过市场快速发展机会–营销模式有待改进，市场开拓力度不够–具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起•现状–技术力量较强–成本太高，价格处于竞争劣势–营销模式：以 B 型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足•* 具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能重获领导地位685.2799.51300200020012002分接箱销售量（万元）38%p.a. 12目前国内分接箱类产品的行业领先者 — 深圳惠程电气公司的发展历程19901998 200220011999 末2000•长春热缩材料有限公司（上市公司）•董事长、两个副总经理及一批销售骨干离开长春热缩成立惠程公司•代理德国 F & G 公司产品，在重点省市销售•人员达到 200 名，销售额近一亿元，其中分接箱类产品 4 千多万•其余产品包括硅橡胶冷缩 / 预制组合型电缆附件、硅橡胶电气接点防护罩系列、硅橡胶预制式屏蔽型插头•利用已有销售网络代理国外产品，如阿尔斯通的开关柜、环网柜等•2002 年销售预计达1.3 亿元，其中分接箱、环网柜类产品接近 6 千万•建立全国性销售网络•培训各分公司使其具备安装能力•自己建厂生产分接箱，同时组建安装队伍1999 初 13惠程公司组织结构图深圳惠程电气有限公司长春惠程电工器材有限公司深圳惠程新材料有限公司深圳惠程低压电器有限公司深圳惠程电控设备有限公司上海惠程电气有限公司广州惠程电气有限公司厦门惠程电气有限公司武汉惠程电气有限公司长春惠程电气有限公司天津惠程电气有限公司西安惠程电气有限公司济南惠程电气有限公司惠程电气集团惠程电气销售公司（部分） 14深圳惠程电气公司销售系统概况•惠程虽然是股份公司，但几个股东个人关系密切，任人唯亲，实质为家族性质•各分公司经理都是股东的亲戚、多年同事或朋友，虽然是各自投资，但双方互相信任，密切合作•总公司鼓励亲属及朋友外出开办分公司，并提倡各分公司雇佣各自亲友•各分公司经理个人投资在各地开拓市场，享有一个或某几个省的独家代理权•各分公司都是独立法人，与总公司是合作、交易的平等关系，不受总公司领导、指挥•总公司提供产品、技术支持，其余市场开拓、财务等皆由分公司自己负责•总公司把市场、财务风险完全下放到各分公司全国共设 20 几个分公司•各公司业务绝大部分由经理完成•普通销售人员大多加入公司不久，业绩不理想– 华东公司（上海、江苏、安徽、江西） 2001 年 1300 万的销售额中，两个经理几乎占 1200 万，其余 5 个销售员仅有 100 万•普通销售人员流动性较大各分公司共有 70 多名销售人员分公司特点•各分公司基本脱胎于原来长春热缩各地销售公司，有丰富的销售经验和市场开拓能力•代理性质，但又具有直销的优势–总公司与各分公司原来就是多年的合作伙伴，彼此信任–总公司与分公司几乎都是因为对方而成立，互相依存，同舟共济–各分公司都专心经营惠程产品，大力开拓市场•各分公司经理以前在长春热缩时已经积累起一定的财富，可以承担一定的市场风险，加之对总公司的信心，愿意进行投资•各分公司发展失衡，广州、华东、厦门等几个公司业绩突出，其余公司较差 15惠程分接箱用户主要分布•广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州•福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安•浙江省：宁波、海盐、金华•江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江•山东省：济南、维坊、烟台•天津市：天津、塘沽、大港•吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳•广西省：桂林、南宁•贵州省：遵义、贵阳、铜仁•其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐 16•营销网络健全，极强的销售能力•公司运作成本低– 生产简单– 产品线短，产品规格集中– 管理简化，人员简练– 员工工资低•售后服务– 负责为客户安装– 方便客户– 掩盖产品安装不便的缺陷优 势•高层领导经营理念落后，公司缺乏明确的战略规划•内部管理混乱•技术能力低下，新产品开发不足•总公司对分公司控制力度较差，很多战略举措不能贯彻执行•分公司小富即安，不思进取，不想进一步开拓市场•分公司热衷于暴利经营，不愿降价占领市场，致使市场份额增长停滞•分公司都是以省或几个省为划分区域，管辖区域过大以致于无力深入开发当地市场•除了少数分公司（广州）在管辖市场份额较高，其余分公司的当地市场份额并不理想•家族企业的弊端使公司无法有效吸收人才，后续发展乏力劣 势•公司过去的迅猛发展得益于高层领导以前在长春热缩时在人才、资金、市场等方面的积累•企业经历了连续几年的高速增长后，目前到达发展的瓶颈•实行代理制的分公司已经成为公司进一步扩大市场份额的桎梏•高层领导的管理理念与能力已不能适应竞争的需求深圳惠程电气公司的优势、劣势未 来 发 展 17* 分接箱业务的战略定位：重获领导地位，行业前两名•研发 / 生产–技术力量雄厚，研发能力在行业中居领先地位–生产技术成熟，制造工艺精良–通过 ISO9000 认证，产品质量稳定可靠•营销–初步建立了全国性的销售网络–改进提升后的 B 型办模式将更具竞争力–公司产品具有一定的品牌影响力–产品具有较高的利润率•企业优势–良好的企业形象是分接箱业务的有益支持–行业内竞争者大都势单力薄，与他们相比 * 实力雄厚–二次设备的技术能力使分接箱可以向高附加值的产品延伸–一二次设备互补使产品更具竞争力•市场潜力巨大，前景广阔•分接箱市场对大厂家缺乏吸引力–开关柜等厂家一般规模较大，分接箱的市场容量不能满足其发展要求，不会进入•分接箱市场以众多小厂家为主–行业进入壁垒低，大量厂商参与竞争，市场纷乱无序– 大多数企业产品单一，资金和生产能力低下•虽然惠程等企业发展较快，但还未形成绝对优势，加之其自身顽症，后来者仍有机分接箱市场状况* 分接箱业务的优势•分接箱市场的特点决定该市场不会有实力很雄厚的厂家进入， * 完全可能取得这个市场的优势地位•竞争格局还未稳定，惠程公司虽然暂时领先，但 * 如果采取有效手段强化自身并抓住发展良机， 18基本战略形式的选择：最优成本供应商战略•电力企业对安全的看重及采购心理使其不愿意选用低价位产品•分接箱产品简单，客户不会长期高价使用•市场竞争使价格大幅下降•高价位产品注定销量有限，不符合 * 分接箱业务成为行业领导者的战略定位•* 优质中价和中质低价的产品会在竞争中逐渐脱颖而出•* 强大的技术力量及经过改进的组织等条件使其具备实行最优成本供应商战略的实力•大多数消费者更喜欢购买中档价位的产品，而不是低成本生产商生产的便宜货或者差别化厂商生产的昂贵品•综合低成本和差别化的优势•提供中档质量的产品和平均水平以下的价格•或者提供较高档次的产品和平均水平的价格•基本思想是：满足或超过消费者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为消费者创造超值的价值•价格与价值相匹配，在产品的性价比上追求客户的满意最优成本供应商战略* 分接箱业务战略选择分析 19惠程与 * 各价值环节的比较•研 发•营 销•服 务•制 造•两名技术人员，月工资不到 2000 元•严格按照市场需求开发产品•四、五名技术人员•不断开发各种新产品，尽管市场反应并不理想•20 几个分公司，销售人员 70 多人，网络遍及全国•极强的市场开拓能力•各分公...