目录1. 推荐序2. 译者序3. 引言4. 第1篇生命周期阶段1. 第1章变化及其影响1. 问题的永恒性2. 从预测到加速3. 共同的原因4. 生命周期和问题的本质5. 正常问题和异常问题6. 典型路径与最优路径2. 第2章孕育期1. 做出承诺2. 创始人：不仅仅是追求利润3. 正确地做出承诺4. 是真爱还是创业空想5. 孕育期的问题3. 第3章婴儿期1. 以产品为导向2. 领导的转变3. 公司氛围4. 对资金需求估计不足5. 创始人的承诺6. 专制型领导风格7. 婴儿期死亡8. 婴儿期的问题4. 第4章学步期1. 机会成为问题2. 反应性销售3. 环境4. 缺少一致性和聚焦点5. 围绕人组织起来的公司6. 创始人陷阱7. 海鸥综合征8. 由谁来整合9. 学步期的问题5. 第5章再生并开始成熟：青春期1. 授权2. 领导的转变：从创业到专业化管理3. 目标的转换4. 权力斗争导致核心成员流失5. 青春期的问题6. 第6章壮年期1. 壮年早期2. 愿景和价值观3. 制度化的管理流程4. 有控制和被鼓励的创造力5. 综合性目标6. 知轻重，分缓急7. 运转良好的制度和组织结构8. 可预期的卓越表现9. 销售额和边际利润双增长10. 组织繁殖力强11. 公司内外的凝聚力和整合力12. 壮年期的问题13. 壮年晚期/稳定期14. 壮年早期的问题15. 壮年晚期/稳定期的问题7. 第7章衰退的迹象1. 成长阶段与衰退阶段的比较2. 从承担冒险到规避风险23. 从预期超过结果到结果超过预期4. 从资金紧张到资金充裕5. 从强调功能到强调形式6. 从为什么做和做什么到怎样做、谁做过及为什么现在做7. 从贡献到个性8. 是问题还是机会159. 从营销和销售到财务和法律10. 从一线部门到行政部门11. 责任与职权12. 谁在管理谁13. 是动力还是惯性14. 改变领导力还是改变体制15. 内部和外部咨询师及冒犯者16. 从销售导向到利润导向17. 从顾客到资本18. 从资金到政治斗争8. 第8章处于衰退中的公司：贵族期1. 着装规则2. 会议室3. 空间的使用4. 彼此如何相称5. 沟通6. 软弱无力的权力中心7. 对冲突和危机的处理8. 兼并和收购9. 暴风雨前的宁静10. 等待什么9. 第9章最后的崩溃：官僚早期、官僚期和死亡1. 官僚早期2. 迫害3. 官僚期：维持生命4. 制度繁多5. 脱节6. 缺少控制意识7. 绕过制度8. 死亡9. 如何确定公司在生命周期曲线上的位置5. 第2篇分析组织行为1. 第10章分析工具1. 起源2. 四大管理功能3. 机械意识与有机意识4. 检验自己的理解5. 功能的不相容性2. 第11章预测生命周期：舞蹈的节奏1. 舞蹈：典型路径上PAEI功能的发展顺序2. 谁第一个跳3. 谁第二个跳4. 谁第三个跳5. 互相踩脚6. 典型路径上的健康舞蹈7. 加入I达到壮年期8. 稳定期3. 第12章PAEI与生命周期的各个阶段1. 孕育期：paEi2. 婴儿期：Paei3. 学步期：PaEi4. 青春期：PAei或pAEi5. AE之争6. 自律7. I的重要性8. 目标9. 壮年早期：PAEi10. 稳定期：PAeI11. 为什么创业精神会先减少12. 贵族期：pAel13. 官僚早期OAOi和官僚期OAOO14. 死亡：00004. 第13章预测解决问题的能力1. 对问题的感知2. 职权3. 权力4. 影响力5. 权势与CAPI6. 预测控制权掌握在谁手中7. 生命周期中的职权8. 职权和责任9. 生命周期中的权力行为10. 生命周期中的影响力行为11. 生命周期中的CAPI5. 第14章公司衰退的原因1. 典型生命周期中的创业精神2. 影响生命周期中创业精神的因素3. 领导者的心理年龄4. 领导风格的功能性5. 感知到的相对市场份额6. 组织结构的功能性6. 第15章公司衰退的结构因素1. 组织结构的功能性2. 结构决定战略3. 成长阶段与衰退阶段公司的差异4. 组织殖民主义5. 总结6. 生命周期中的CAPI6. 第3篇培育健康的企业1. 第16 章企业诊疗1. 生活和问题的本质2. 正常问题与异常问题3. 变化的本质4. 治疗专家的作用5. 整合的类型6. 组织整合7. 爱迪思方法论8. 成功整合2. 第17章典型路径上的企业治疗：权变方法1. 对待婴儿期公司的方式2. 对待学步期公司的方式3. 对待青春期公司的方式4. 对待壮年期公司的方式5. 对待稳定期公司的方式6. 对待贵族期公司的方式7. 对待官僚早期公司的方式8. 对待官僚期公司的方式9. 时机不当与不必要的手术10. 内部顾问能否完成这项工作3. 第18章最优路径1. 典型路径与最优路径2. 最佳舞蹈：更快的路径3. 典型路径和最优路径的比较4. 总结1. 企业变革法则5. 附录A案例分析1. RR公司：开始之前2. 达到壮年：zz公司的案例3. BB公司：或许已经到了壮年期4. cc公司：最优路径上的行为表现推荐序在加速衰老的时代破解永葆活力的DNA万物皆有生命周期，但人们总是在追寻“长生不老”！2000多年前，庄子在《逍遥游》中说：“小知不及大知，小年不及大年。奚以知其然也？朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也。楚之南有冥灵者，以五百岁为春，五百岁为秋；上古有大椿者，以八千岁为春，八千岁为秋。此大年也。而彭祖乃今以久特闻，众人匹之，不亦悲乎！”庄子描述的世间万物是随自然规律而演化，今天，世界却正在加速从“必然王国”向“自由王国”的发展，人类似乎在改变自然规律。尤其是最近300多年，人类创造的公司组织成为推动人类经济、科技和社会发展的最强大力量，成为人类历史上最伟大的发明之一。放眼世界，每一位企业家都在追求“百年老店”之术，马云也把对阿里巴巴寿命的期望从80岁增加到了102岁。但世事难料，1886年成立的道琼斯工业指数选择的十二家优秀的上市公司，今天，只剩下GE一家还在榜上，令人叹息不已。美国著名创业学者斯科特·沙恩根据美国人口普查局的企业信息跟踪研究表明：美国1996年新创立510 654家企业，到2002年， 260 97。家倒闭，占51.1%，生存下来的企业中销售收人达到一定规模的比例如下：。● 1亿美元以上的175家，3.43‰。● 5 000万美元以上474家，9.28‰。● 1 000万美元以上3 608家，7.07‰● 500万美元以上8154家，1.6%。● 100万美元以上47140,9.23%。今天，中国越来越多的优秀企业进人三十而立，企业的创业精神和创新活力日渐衰退，大企业病蔓延，企业的持续增长遇到了前所未有的挑战。同时，移动互联、人工智能等新兴技术带来的挑战却层出不穷，颠覆式创新和指数级发展等正在缩短企业和产品的生命周期，加速企业的老化。虽然不少企业喊出了二次创业的口号，企图重振雄风，却缺乏科学有效的方法体系指导，从而使企业成功迈过发展中的沟沟坎坎，很多企业挣扎在存亡的边缘。爱迪思教授集30年之功打磨的名著《企业生命周期》非常值得中国企业家一读。这本书也是我十多年前在做企业成长核心能力的博士研究过程中，给我深刻启发的一本书。爱迪思是美国加州大学的知名教授，如同吉姆·柯林斯30年专注研究“Great Company"（伟大公司）一样，他数十年专注生命周期管理，为全球很多国家和企业提供生命周期管理的咨询和培训，总结出了一整套的激活组织活力、加速企业强盛的有效方法论，还有十分落地的工作坊。关于本书的主要特点，我总结了几点，与读者探讨：一是企业拟人化，爱迪思以系统的思维巧妙地把企业视作一个生命体，拥有完整的生命周期，分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。生动的概括了生命不同阶段的特征和问题，有助于企业家对号人座，有助于企业上下形成共识和共鸣，防范于未然。二是根据生命周期中每一个阶段的目标，诊断现实企业中的间题，区分出哪些问题是正常问题，哪些问题是异常问题，这一点对于企业家尤其重要。从某种意义上说，是那些异常的重大挑战和挫折造就了卓越企业。企业由于缺乏对异常问题的敏感和应对能力，“黑天鹅”的小概率事件和突发事件往往成为导致企业衰败的主要原因。三是在企业生命周期理论里，爱迪思创造性地提出了PEAI基因，这4个基因的有机组合构成了企业的活力强度。这4个基因在不同阶段产生不同的影响，构成了不同的问题和价值。Perform，指执行力；Administrate，指制定流程和清晰的职责考核；Entrepreneurship，指创新创业精神；Integrate，指整合资源。四是在企业发展的各个阶段，恰当的外部干预（顾问、竞争等），打破封闭的系统，激活组织活力，创造“熵减”，是企业保持活力的关键因素之一。在华为29年发展历程中，任正非一直非常重视自我批评和外部干预，通过思想批判和组织批判，学习IBM等卓越企业先进的管理思想与方法，让数万员工持续聚焦客户需求，从而实现不断成长。五是爱迪思提出，创业精神是企业活力的源泉，是企业延缓衰老的精神力量。创业精神的核心是梦想、奋斗、创造。在人工智能时代，你不一定要创业，但一定要有创业精神，这也许是人区别于AI的关键要素。徐中 博士学堂在线中国创业学院院长译者序创业者的舞步重新拿着沉甸甸的新译中文版爱迪思博士的《企业生命周期》译稿，我的思绪不禁回到了十六年前，当时我作为一名咨询行业的新人，跟着两位“老法师”（我们当时年轻的咨询顾间对公司创始合伙人的尊称）开始自己的战略咨询生涯的第一个项目，他们一位是麦肯锡公司在中国聘用的第一位咨询顾间，一位是罗兰贝格公司中国的第一任首席代表，和他们做项目，真的很受折磨，也很过瘾，让我深深佩服的不仅仅是他们深厚的逻辑思维和商业分析功底，更难得的是，他们好像巫师一般，把客户公司的董事长很多内心深层次的担忧和思考激活，我现在还记得第一次汇报，那个年近花甲的董事长从一开始跷着二郎腿到不停点头、不停拿笔记录的转变，我当时请老法师给我列个书单，让我如何能够学到他们的“法力”，我清楚地记得，那个长长的书单上，第一本书就是《企业生命周期》。在之后的持续创业生涯里，我和这本书结下了不解之缘，通过和哈佛商学院的战略合作，我有幸和中国各个行业最优秀的企业家合作过，他们和我分享他们创业的历程、内心的困惑、 目前的机会和管理的现状，在这个过程中，《企业生命周期》书中提到的不同阶段的企业似乎慢慢都在我眼里鲜活起来，这些年，我转身投人到中 国创投服务的大行业中来，在这个历史的大时代，又亲身历见了一个个年轻的创始人，从开始一个“襁褓期”的创业想法，迅速变成一个奔跑的少年企业，甚至很快长成一个独角兽，而他们和我分享的困惑、心路，又一遍一遍验证着爱迪思这个聪明的犹太人在书中写的理论和典型场景。虽然这本书可以作为一本经典的管理著作，为不同阶段、不同层级的企业人员所用，但是我从内心觉得，这本书是写给创业者的，无论是一个婴儿期的创业者，还是一个上市公司的董事长，都是在企业不同的发展阶段创业，他们的内心都充满改变世界的热情，都充满对无论是2个员工还是2万名员工的一种深深的责任感，同时，内心也充满了孤独。他们在台前或者聚光灯下是商业明星，是充满了自信的领航者，其实内心都充满了困惑，这个产品的方向是否走得通，新来的副总裁是否和自己一起创业的老兄弟们合得来， 自己不停给兄弟们释放信号自己要放权，可是每天如果没有人给他提交工作日记就内心发慌，这样的间题正常吗？能够有解决的捷径吗？我把自己在《企业生命周期》中看到的方法，结合自己十几年创业经历融合而来的想法和他们分享，他们把这些见解在自己的企业中实践后发现大多数情况都特别有效，不知不觉十多年后，我似乎有了当年我梦寐以求的“法力”。我不止一次在公众演讲中赞美《企业生命周期》这本书，同时也提到小小的遗憾，由于这些年中国的商业环境发展之快，当年那本书的翻译语境基础和今天也完全不同，有一次我在人民大学的公开演讲中开玩笑说，以我现在的理解，亲自辅导和操作的案例，应该可以翻译出更好的版本，说者无意，听者有心，坐在...
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