跨境电商管理思维模型和实战工具-陈贤亭.pdf

跨境电商管理思维模型和实战工具陈贤亭跨境眼联合创让管理创造价值什么是战略① 数量陷阱② 成本陷阱③ 人效陷阱④ 投机陷阱战略陷阱跃迁阶段目标：全球化繁荣阶段目标：多元化发展阶段目标：规模化生存阶段目标：活下去不同发展阶段的企业战略每个阶段，都要为下阶段打内功，才能实现不断跃迁跃进过程中，CEO必须关注的四大战略创新业务模型、孵化业务模型、成长业务模型① 业务战略 企业文化“金三角”② 组织战略 坚持投资思维③ 资本战略 人才周期、人才供应链④ 人才战略老板是公司最大的天花板，你的战略能力就是公司的高度！创新业务：第二曲线创新•优势领域生长出来的第二曲线成功概率高•有优势人才的第二曲线成功率高•有稀缺资源的第二曲线成功率高① 借力模式•“1+2”组合模式•“1”是老业务业务里能打胜仗的人•“2”是两支新业务的赛马团队② 团队组建第二曲线•不同领域高级人才的磨合和协力•培养从0-1的独当一面的人才•建立可复制的从0到1的体系•老板和高管的思维转变经验③ 第二曲线成功的意义选用留育出人才战略—人才供应链生命周期责任胜任力线：成长周期（新手-熟手-专家） 老板1-3个月会完成一次成长中高层通常需要1-2年新手和基层员工需要3-5年迭代断层因为不同的成长速度，老板于高层、高层与中层间，会存在巨大断层。从1987年到2018年1987年2018年21,000元7311亿元31年增长了3481万倍× 1.751人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡。——巴菲特资源聚焦人才聚焦资本聚焦时间聚焦智慧聚焦目标跨境眼“压强原则” 集中有限资源在配置强度上大大超过竞争对手，重点突破然后迅速扩大战果，最终达到系统领先假如有一年公司业绩一个亿，一年按照300天计算，那么老板1小时创造的价值公式：100,000,000÷（300*8）=41666元那么你的1H该怎么使用呢？投入到哪里会更有价值呢？精力投入多时间投入多管理是管人理事领导是领导人心核心是打胜仗① 爱因斯坦说，你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题② 领导者，要给自己不断升维，从更高维视角思考问题，指引团队高维洞察① 从不确定中找到确定因素② 指引低概率事件变成成功事件确定性能力① 优秀人才② 优秀智库③ 行业资源④ 资本整合以上四种资源中找到破局的最优解资源破局能力每个领导者，最帅的时候，就是破局的时候每个领导者在面临不同问题时，需要在不同的特质中切换抓好人性和人效，带领团队打胜仗“圆”可以减少阻力，易于融合；“方” 代表着严密方正，坚持秩序、体制、规定，外圆内方的管理哲学需要刚柔并济，理解人性，提升人效。“外圆内方”管理哲学人性管理管理善用逆人性和顺人性人效管理当你发现人效低时企业得的不是一场感冒，而是一场大病。企业价值的创造与延续•提炼方法论•沟通与倾听•锻炼培养能力•选人能力•梳理流程能力•绩效与晋升工具•计划与统筹•复盘总结•认知人性•主动解决问题能力•团队建设•目标拆解与达成•继任者培养•团队激励•团队文化•综合能力提升•抗压能力•部分HRBP能力•独挡一面•团队文化•团队成长•预算机制意识•跨部门协调•自我迭代能力•财务通识•项目管理体系•人才培养体系•绩效与晋升体系•预算落地能力•流程优化能力•大局观、强归属•拓新与战略能力•事业部运作能力•新项目开拓能力•大团队领导体系•影响力•企业主人翁思维•预算体系•跨组织协同与优化体系组织裂变的管理梯队可复制、可优化的效率增长体系“特种兵”选拔+培养机制高激励的绩效奋斗的文化技术系统+方法论+流程+复盘+迭代①② ③④3>5挑战目标过程管理持续反馈人员成长激励认可OKR的管理要点OKR示例公司O：大幅提升盈利能力KR1：优化备货，加快库存周转，使资金周转率提高50%KR2：通过物流流程改革，实现物流成本降低25%KR3：开发高客单价产品，使产品均价提升60%采购备货部门O：大幅提高库存周转率物流部门O：成功实施物流改革产品开发部门O：开发高客单价爆款KR1: 新增10款客单价在50美金以上的产品KR2: 3款高客单价产品成为爆款该KR可作为产品开发专员的O绩效计划绩效辅导绩效评价绩效反馈绩效管理系统的闭环逻辑IPO培训闭环（美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam）职级岗位职责级别要求人才画像阶梯性挑战胜任力结果绩效薪酬成就定 义决 定产 生决 定决 定用人之长体系化构建成就感管理之力，不在于管和理 在于激发人性最大的善！从卖货到人力资本经营进阶跨境电商人力资本经营郝伟臣跨境电商的经营管理面对的要素利润/收入/库存eBay自营站-2自营站-1FacebookGoogleCdiscountAli物流财务AmazonLazada人事仓储联盟采购网红业绩问题1：诸多对象，我们都从那些维度看？赚钱：劳动密集型产业，操作性互联网公司，认同么？被平台牵着走，爱恨交加，忍着；明知流量就是毒品，忍不住抽；供应链，只要卖的好，没有买不来送不出；财务老婆管着，不管怎么算，现金流不能断！公司除了老板不换，谁都可以换！从组织的人不断的需要小技巧小奖励惊喜刺激，没有想、没时间想、或者不敢想到底明白在忙什么？爆单刷单流量爆品选品产品爆仓清仓库存现金流周转率人效比人是持续的找不到，找到的是持续的能力差，业绩高却人留不住，留得住还要防得住赚钱！利润、现金流、收入、库存产品流量组织人员供应链场地设施资本持续、快速、试错，迭代忙着在挣钱还是在花钱？亏钱是真的亏了，交学费了，还是在投资未来？利润/收入/库存亏损：结果为赚钱，过程都在在花钱，关键在成本构成和花钱水平跨境电商第三方独立站综合普货精品分销供应链平台公司能否准确的找到自己的业务模式定位？问题2： 人力资本运作基础是什么？1 . 结 构 化细化问题的颗粒度，瞄准根因和工作对象，聚焦关键决策点和利益干系人；2 . 系 统 化谁受益谁买单，谁提出谁定义，谁的责任谁提供结果，灰度处理，价值导向；3 . 长 期 化下级问题上级看，具体问题放大看，短期问题长期看，求同存异，面向未来。基于价值观和管控原则让组织成为该成为的样子岗位定级定责定权规则，支撑组织人力资本增值！职级角色定位岗位名称责任说明职责描述22首席顾问CEO、EVPs首席XXX（业务族）顾问CEOXXX（业务族）E-VP战略牵引价值导向对战略结果负责1.牵引公司战略选择和战略决策，跟进全球行业，区域政策研究，保证战略方向正确；2.负责组织治理结构的规范和优化，保证公司治理结构匹配业务战略，优化资源配置；3.承担公司文化，核心价值观的建设和发展，研讨和决策公司稳健发展模式、决策流程、授权体系；2120战略专家高层管理XXX（业务族）战略专家XXX(事业群)总经理战略落地市场导向对管理文化建设负责1.匹配公司战略与市场、公司现状，提出并跟进公司战略达成方案及过程，及时修正战略漏洞；2.负责所属事业群组织治理结构的规范和优化，保证事业群战略目标及经营目标达成，可持续发展；3.信仰和传承公司文化，核心价值观，保证公司管理机制、规章制度在事业群内的高效快速落地；1918行业专家中层管理XXX（业务类）行业专家XXX（事业部）总监/部长战略执行结果导向对管理经营结果负责1.承接公司阶段性经营目标/管理诉求，有明确实施计划和过程管理计划，确保竞争优势建立和保持；2.执行公司战略及年度计划，以结果为导向，对阶段性经营结果负责，保证公司商业目标达成；3.输出并跟进落实所在部门和业务领域管理规范、规章制度和流程方法的总结和应用；4.践行和宣传公司核心价值观，成为核心价值观和公司文化的实践者和宣传者。1716资深专业贡献者独立团队贡献者XXX(业务子类）资深专家资深工程师/高级经理A目标导向对最小作战单元经营责任结果负责对团队负责1.负责团队目标制定、细化及目标达成的过程管理，对目标达成结果负责；2.负责团队业务梳理，能够澄清模块化业务运作流程、分工，规范目标达成的过程管理；3.基于公司管理规范，输出基于本部门/本业务领域范围的规章制度，并有效推动应用；4.具备团队管理能力，能够激活团队作战，在团队中有效落实核心价值观的要求。XXX(业务子类）高级专家高级工程师/高级经理B15岗位就是机会，业绩对标待遇，应用就是组织人力资本变现！职级角色定位岗位名称责任说明22席顾问CEO、EVPs首席XXXCEOXXXE-VP战略牵引价值导向对战略结果负责2120战略专家高层管理XXX战略专家XXX(事业群)总经理战略落地市场导向对管理文化建设负责1918行业专家中层管理XXX行业专家XXX（事业部）总监/部长战略执行结果导向对管理经营结果负责1716资深专业贡献者独立团队贡献者XXX资深专家/资深工程师/高级经理A目标导向对最小作战单元经营责任结果负责对团队负责15XXX高级专家/高级工程师/高级经理B岗位就是机会，业绩对标待遇，应用就是组织人力资本变现！职级角色定位岗位名称责任说明14独立专业贡献者初步团队贡献者XXX专家/工程师A/经理A目标导向对模块/项目结果负责对项目组负责13XXX专家/工程师B/经理B12例行工作执行者XXX高级项目经理/工程师C/组长A/高级专员目标导向对责任结果负责对小组负责11XXX项目经理/工程师/组长/专员10基础工作执行者XXX（品类/工种）专员/组长目标导向对责任结果负责对自己负责XXX（品类/工种）助理专员A/助理工程师A/产品经理A 9XXX（品类/工种）助理专员B/助理工程师B/产品经理B 8 7辅助操作人员XXX（工种）高级工对责任结果负责责任心及劳动态度为本 6XXX（工种）中级工 5XXX（工种）初级工基于组织和岗位的的责、权、利梳理逻辑责任权力利益管理金三角RWho is Responsible谁负责负责执行任务的角色，具体负责操控任务，解决问题AWho is Accountable谁批准对任务负全责的角色，只有经其同意或签署后，项目才可以进行CWho is Consulted咨询谁在任务实施前或实施中提供指定性意见的人员IWho is Informed告知谁及时被通知结果的人员，不必向其咨询，征求意见组织规则的目的：化繁为简，持续创造高绩效！团队在组织中的价值客户、贡献，机会、风险算 账 ： 理 性 部 分团队的投入产出比投入，产出，平衡点，增长点确定性部分在于效率；不确定性部分在于决策；担责是效率和高质量决策基础；担 责 ： 感 性 部 分日常工作是琐碎繁杂的；目标和价值观是团队活着的边界；氛围和激励来自结果，也来自过程。解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的业绩成果个人的成长集体工作产品责任感信任技能**部**部**部* * 部* * 部* * 部 * * 部* * 部* * 组* * 组组织设置原则： ***部：承载端到端的管理职能或可量化的财务指标，有5个以上不同的岗位，10个以上人员，建议为部； ***组：承担间断性工作、没有独特团队责任和价值、无法形成清晰量化考核指标的组织，建议为组；组织结构梳理：部门关系及责任**部组织架构设置说明部 门职 责部门主管备 注**部**部**部**部**部**组**组问题3： 如何提高个人和组织人力资本？TOP3-1关键关系：事与事之间的关系责 任 中 心任务分解是团队管理基础：WBS分解原则：将主体目标逐步细化分解，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通，一对一个别交流，小组讨论。WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动。集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚。TOP3-2关键关系：事与人之间的关系（内部劳动力市场）第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。（人力资源管理责任者）第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部...